Der Schlüssel zu einer gesunden, erfolgreichen Teamkultur

Interview mit Alexander Hunziker

Kürzlich ist «Positiv führen» in einer neuen Auflage erschienen. Was hat dich dazu bewogen, das Buch zu überarbeiten? Gab es relevante Entwicklungen in der Wissenschaft oder Praxis, die du unbedingt aufnehmen wolltest?

Ich mache viele Trainings mit Führungskräften und probiere immer wieder neue Dinge aus, wenn mir die wissenschaftliche Basis dazu tragfähig erscheint.  Dabei haben sich drei Themen herauskristallisiert, die auf besonders viel Resonanz stossen. In HR-Kreisen wird immer mehr über «Psychologische Sicherheit» gesprochen, weil der Bezug zur Burnout-Prävention, aber auch zur Teamleistung immer deutlicher wird. Führungskräfte beschäftigt zunehmend, wie sie Mitarbeitende halten können, und da ist «Job Crafting» ein wirksamer Ansatz, der sich auch betriebswirtschaftlich auszahlt. Eine Frage, die mir immer wieder gestellt wird, ist: «Müssen wir jetzt immer nur noch nett sein und dürfen nichts mehr kritisieren?» Meine Antwort darauf ist: «Sei freundlich und gib bei Bedarf auch einmal kritisch Rückmeldung.» Das ist allerdings nicht ganz einfach, und so ist das Kapitel über «Wertschätzendes Kritisieren» entstanden.

Was hat sich gegenüber der Erstausgabe verändert? Welche neuen Impulse dürfen Leserinnen und Leser erwarten?

Das Buch ist voller Impulse. Zu den erwähnten drei Themen habe ich je ein neues Kapitel mit Erläuterungen und auch konkreten Anleitungen verfasst. Wer die erste Ausgabe erst kürzlich gekauft hat, erhält die zusätzlichen Kapitel kostenlos zur Verfügung gestellt. Zugang dazu findet man im sogenannten «Bookshelf» mit der entsprechenden Anleitung im Buchdeckel.

Du betonst die Wichtigkeit von Wertschätzung im Führungsprozess. Wie können Führungskräfte diese auch in schwierigen Zeiten aktiv fördern?

Zunächst geht es darum, den Unterschied zwischen Lob und Wertschätzung richtig zu verstehen.  Lob bezieht sich nur auf Leistung, während Wertschätzung den ganzen Menschen mit seinen Kompetenzen, Schwächen, aber auch Bemühungen in den Blick nimmt. Hilfreich ist es auch, sich in Erinnerung zu rufen, wie gut Wertschätzung einem selber tut. Weil manche Führungskräfte sehr selten Wertschätzung erhalten, ist das entscheidend und kann herzöffnend sein. Dann geht es darum, zu erkennen, wie man auf stimmige Art Wertschätzung zeigen kann und darum, sich darin ein wenig zu üben, sich selbst also auch Holprigkeiten zuzugestehen.

Hast du ein kurzes Beispiel aus deinem Buch, zu dem du besonders viel positive Rückmeldung erhältst?

Die «positive Sitzungseröffnung» ist einfach umzusetzen und erbringt rasch erfreuliche Resultate. Als erstes Traktandum fragt man: «Was ist Erfreuliches passiert, seit wir uns das letzte Mal begegnet sind?» Man muss dabei allerdings darauf achten, dass man den richtigen Ton trifft und dass das Traktandum zeitlich nicht ausufert, wenn viel Begeisterung aufkommt. Viele berichten, dass diese Eingangsfrage die Stimmung im weiteren Verlauf der Sitzung positiv beeinflusst. Manche freuen sich bereits unter der Woche doppelt, wenn etwas klappt, weil sie wissen, dass sie es an der Sitzung den anderen erzählen dürfen.

Wie können Unternehmen eine wertschätzende Führungskultur auf allen Ebenen fördern, auch wenn es in manchen Teams oder Abteilungen nicht so gelebt wird?

Das ist schwierig, weil Wertschätzung zu zeigen nicht allen Führungskräften gleich leichtfällt. Man kann natürlich in der Zielvereinbarung vermerken, dass mehr Wertschätzung gezeigt werden soll, aber meine Hoffnung, dass das Positives bewirkt, ist gering. Eine Führungskraft, die zugeben kann, dass sie in dieser Hinsicht nicht so gut ist, kann sich von ihrem eigenen Team aber helfen lassen. Beispielsweise, indem sie eine Person im Team dafür lobt – wie hölzern auch immer dieses Lob wirken mag –, dass diese gegenüber anderen im Team Wertschätzung zeigt. Auf Unternehmensebene bedeutet das, dass man sich von der Denkweise ein Stück weit entfernen muss, dass richtiges Verhalten «eingefordert» werden kann. Mein Verständnis ist, dass zu gewünschtem Verhalten «eingeladen» wird und dass Einladungen eine gewisse Qualität aufweisen sollten, die in der Verantwortung des «Gastgebers» liegt. Dies beinhaltet zum Beispiel, dass gutes Verhalten gefeiert wird, wenn es stattfindet, und dass Fortschritte wichtiger sind als Perfektion.

Kannst du ein Beispiel aus deiner Forschung nennen, das dich positiv überrascht hat?

Ja, wir konnten mit einer extrem kleinen Intervention eine signifikant positive Wirkung auf die psychologische Sicherheit in Teams nachweisen: Führungskräfte haben in wöchentlichen, einstündigen Sitzungen die ersten 4 Minuten mit ihren Mitarbeitenden meditiert. Nach 8 Wochen hatten wir ein hoch signifikantes Resultat. Natürlich hatten wir darauf gehofft, aber es war schwieriger als gedacht, Teilnehmende dafür zu rekrutieren. Darum war die Freude umso grösser, dass der Effekt so stark ausgefallen war, dass wir das Experiment tatsächlich publizieren konnten. Selbst hinter den Kulissen gab es Erfreuliches: Alle 11 Teams, die zu Beginn dabei waren, haben das Experiment auch durchgezogen. Wir hatten die Führungskräfte extra geschult, um mit Widerständen im Team umgehen zu können, und damit hatten wir ganz offensichtlich Erfolg.

Wie siehst du die Zukunft von positiver Führung?

Ein Drittel der erwerbstätigen Bevölkerung der Schweiz gefährdet durch die Arbeit seine psychische Gesundheit. Wir haben Fachkräftemangel und zudem eine neue Generation, die sich nicht bis zum Letzten verausgaben will. Es ist offensichtlich, dass wir eine neue Art der Führung brauchen. Für verschiedene Settings werden verschiedene Ansätze entwickelt: Agile Leadership, Servant Leadership, Transformational Leadership usw. Allen gemeinsam ist, dass sie auf die Erkenntnisse der positiven Psychologie und der Achtsamkeitsforschung zurückgreifen. Ich glaube, wir stehen erst am Anfang einer fundamentalen Entwicklung.